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林敏主题演讲：体验设计之困-泡沫上的华彩 |
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| 艺术中国 | 时间： 2012-09-17 16:41:08
| 文章来源： 视觉中国
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另一个方面讲的是包容，包容的含义不仅仅是在设计上要包容不同的思想，因为今天我们讲的是领导者，leader的责任，这个包容是说在团队里面不同的人、不同的个性，其实现在很明显的一个包容是什么？现在的leader应该都是70后、75后，或者最多就是80刚过的人，但是现在很多团队都是85后甚至可能还有90后的，这里面的认知、世界观、人生观差距很大，随着社会的发展，历史的原因会造成大家在不同的年龄层上对很多问题有不同的看法。
像我自己也是一样的，我的团队也是偏年轻，在我刚接手团队的时候就是这样一个问题，在很多事情上面你会觉得他们为什么不能够做到更努力，这段时间我慢慢能够开始理解了，要多对话、多沟通，要包容，要想到从他们的角度怎么样看待这些事情，他们怎么样看团队。所以当leader不能做好前面几件事情，你不能够承上启下，你不能做到自己是一个很好的梯形结构的人才的时候，你怎么能够让你的兵能够跟着你？要包容他们、理解他们，那样才能够找到激励他们的那个点，让他们兴奋的点，大家是不一样的。
最后一页，有一本书叫“不二”，这是什么意思呢？做一个leader，一定不要犯愚蠢的错误，尤其是不要公开犯愚蠢的错误，这个很严重，真的很严重。这种情况什么时候发生呢？跟前面一样，当你不求进取、不思考、不学习，迟早都要栽跟头，今天中午去吃饭的路上还说，出来混迟早要还的，做leader也是一样我觉得对于leader来说这是很大的挑战，要有一个警醒，不要光想到站在几百人面前的这样一种似乎很荣耀的时刻，要看到这里头其实不是那么轻松的一件事情，要时刻地保持警醒，不要犯愚蠢的错误，不是说不要犯错误，错误是成长的一个动力，但是不要犯很低级的错误。
就到这里，接下来轮到大家，上面分享的是我的一点思考，关于我们现在的困局以及我所认为的最主要的问题是在中层领导身上，大家有什么问题我们可以借这个机会有所交流。
提问：稍微分享一下做法，如果说你一直苦恼被人家抄袭的话，在国内的状况下是你的问题，你多做几样，可能大家听不懂，大家现在看到的视窗第八版在今年年底出来的时候绝对不是老样。我已经在很多场合已经放出不同的设计来，所以如果你真的是对自己的设计很有信心，多做几套，你不只是做了一套然后就对自己的东西说我呕心沥血出来的东西怎么能让人家抄掉呢？你就多做几套，多努力，大家加油！分享一下。
白鸦：我跟你探讨一个问题，前两天我也在微博上写了这个问题，我这个人只懂互联网，只知道互联网的事情，我们数一数中国前20大互联网公司里，基本上这个设计团队的顶头的老大，比如说他可能有的叫设计总监，有的叫总经理，前20大互联网公司里面不能说百分之多少，差不多一半的头的设计能力在这个团队里做不到top3，通常他不懂技术、不懂营销、不懂运营，然后我们就发现一个很痛苦的现象，我能干嘛？他真不懂业务，你打死他他也不懂，因为他这么多年发展下来就是吃老本，就是这么过的，一路吃老本，他没有做过营销、运营，不懂技术，比如说前端放在他的底下，根本不知道任何一个前端的东西，互联网的前端完全已经换技术了，他不懂前端。
他是一个美工出身，他不懂交互，他不懂运营、心理学，他真不懂，他每天能做的就是定KPI、考核KPI，今天上午我说的沟通能力要提高，他跟团队要说的话就是这个话，很痛苦，但是他下面又没有人去顶层，当老板想换人的时候发现没有人能顶上去，下面的人要不然是85后，要不然是90后，管理经验很浅，跟人打交道又不太会，大老板又不敢用下面的人，这个时候你觉得该怎么办？
林敏：这个现象应该说是这个样子，为什么说是这个样子？我的看法是这样的，移动互联网其实比互联网走得更快一些，其实是节奏的事情，过去什么事情都可以慢慢来，所以我想到在以前开发一个软件产品的时候，这一年出个大版本，那么什么事情都不用着急。现在不是这样的，现在可能三个月都嫌你慢。所以在以前的状态的时候，白鸦说的这种情况他可以生存下去，有的是时间慢慢搞清楚，或者说有的是时间慢慢问清楚，现在不行了，必须立刻做决定，必须立刻搞定很多事情。所以这种情况也是为什么说现在的断层带来的问题，接不上来，也不注意培养整个人才梯队，所以这种局面就很尴尬，我们直接跳到问题上，怎么办？
两种办法，一种就是直接炒掉，换人，自己上不来，第二是从其他部门调一个人，如果公司够大的话，有很多其他的产品经理，从其他部门调一个人，可以先轮岗一样，先过来做一段时间，先把团队带一带，那边可以同时cover住，如果不可行的话就这样，如果公司不够大，那只能搞空降，当然空降的风险也很大，不过小公司空降还好一点，大公司的风险大。大公司更倾向于从其他的事业群调过来，小公司就更多考虑空降，空降就意味着换血，从外面空降很难让他带着现有的团队直接打仗，要淘汰一批跟不上来的，这个时候一线的设计师怪不了你，只是受牵连而已，因为之前没有足够成长起来，现在用人之际没办法，上不去的只好先牺牲一下。
还有另外一条路是从外头请一个顾问，请一个懂行的，至少在你产品上最重要的那一块或者说你现在的老大最缺的那一块能够帮上你的，请一个顾问，至少这个顾问还不至于威胁到整个团队，只是短期的事情。这个相当于我给你请一个老师，给你一段时间你好好学，你能不能上来，你要是还上不来，那就是扶不起来了，那只能再回到前面的选择，对于大公司第二条路比较温和一些，振荡更小一些，这就涉及到更多的磨合，权责怎么平衡的问题，到底哪些权责可以放给他处理，这两种方式是我能想到的对不同的情况来讲一个解决的办法。
白鸦：通常来说这是非常非常难的问题，因为我遇见过很多上市公司或者即将上市的公司有很多前辈会问我这样的问题，我真给不了他们一个什么解决方案，我最后会发现给过他们空降或者找外面人的方案，他们找外面的人从他的履历或者从他讲的东西里看不出来他是不是真懂，因为大风来了猪都能升到天上，他把原来公司的东西全部列一遍，你不知道是不是他做的，你会觉得很强，等到后来你会发现他只是一个美工而已，这个现象非常严重。最后我的建议至少前面两三次我的建议是对的，一个是我自己去帮淘宝一淘现在的负责人，我觉得一淘这个空降是成功的。还有一个是这个可能当时怎么找，因为我觉得在这个时候他的设计能力就不太重要了，你既然找的是一个设计总监就差不多了，看重的是产品和营销能力，最后的两个建议基本上是这样的，我发现成功率也高一点，因为谈产品能拿出一堆案例，你没法证实那些案例是他做的，让他去做跟那个相关的其他方面的工作，可能更能考核他的实践能力。
林敏：确实要看很清楚，急需补充的是哪一块，就像刚才说的找一个帮手要知道需要他帮什么。
提问：林敏先生您好，我觉得您说的还是一番空话，您说问题是leader造成的，但是leader如何成长您没有说，因为您本身就是一个leader，我觉得因为现场很多人都承担着leader的责任，他们最需要的是leader如何成长起来。
林敏：后面几页其实说的是关于leader的成长问题，虽然在谈这个问题，这是我认为leader需要很着力去关注的这些点，一个是T型的结构，作为leader一定要把自己的结构补好，所以你不仅仅要懂设计，做到足够的leader的话，设计能力已经不重要了，设计之外的能力才是重要的能力。所以你得懂技术，你得懂业务，你得知道怎么赚钱，不然你没办法跟公司的产品靠上去。
提问：是不是意味着以后的交互设计不应该从设计层面而是应该从产品层面？
林敏：对于一个团队来讲，不管现在你处在的你能做的点有多小，你作为leader都要引导整个团队从产品的角度来看你现在做的事情，这是非常重要的。这是后面也谈到的怎么样让这个团队成长，包括怎么样往下的衔接，这是让他们能够成长起来，他们逐渐能够代替你的角色，虽然说一开始我们都是从很小的地方起步，因为高管有疑问，你到底有什么价值，所以不敢一下子把东西都抛给你做，所以一开始你的限制很多，即便这样也要从产品的高度看你做的事情，一方面不会让大家觉得很没有成就感，好象总在这么小一块来做，这块产品这么丰富多彩为什么不都让我做？这是一种很自然的状况，但是你要站在这个高度，你要感觉到你似乎是可以运筹帷幄这个产品的，只是现在交给你的任务是守住这一块，你还有余力的话，公司自然会让你再做更大一块业务，这是一个成长。所以作为leader的重要性在这里，作为一线的设计师很容易只看到这一块，他们是不花那么多时间站上来看那么大的格局的，但是leader要经常这样做。
有一句话说，你做一个leader得有这种高管的战略的思考，你还得下得去，承上启下，你还得下的去，你不能自己飘得都不知道飘到哪里去了，对leader挑战是很大，但是这几点是我总结的很重要的成长，梯队的成长，除了技能方面的提升，包括沟通、眼界方面提升，是不是能够让他们看到更多的东西，因为每个人理想的情况下都应该培养成一个梯形的结构，只不过大家互相之间有差异性，这样形成互补，这样整个团队差异性是非常强的，当团队继续成长的时候，你能够分成小的团队，在小的团队里仍然能产生小的种子带动他们成长，而不是一分了就垮了。
要让团队变成离了谁都能转，包括离了leader都可以转，这才是一个健康的团队，谢谢大家！
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