| 文/马琳
在全球化的背景下，博物馆的运营与行销已发生了深刻的转变。而古根海姆博物馆为了建构跨国竞争力，在博物馆的全球化方面做出了巨大的尝试，他们的运作方式被称为“古根海姆模式”。本文旨在通过探讨古根海姆博物馆在建构“全球古根海姆”策略时所运用的行销模式，并分析这种模式所带来的评价与问题，以及影响与思考。期待通过本文的论述，为21世纪的博物馆建设与研究，尤其是博物馆学行销方面的研究提供一个话题和思考的框架。
古根海姆博物馆的全球化行销模式
“全球古根海姆”（The Global Guggenheim）是前古根海姆博物馆馆长托马斯·克伦斯（Thomas Krens）以异于传统的博物馆行销思维所创造的一个新名词，它意指的是承用“古根海姆博物馆”之名，以美国纽约总部为首，位于西班牙的毕尔巴鄂、德国的柏林、意大利的威尼斯、美国的拉斯维加斯等地的所有古根海姆分馆的总称。在古根海姆博物馆从区域性的博物馆朝向国际性的博物馆连锁扩张方面，第四任博物馆馆长托马斯·克伦斯起了关键性的作用。
在博物馆界，就近来的博物馆形象而言， 托马斯·克伦斯有点类似于唐纳德·特朗普（Donald Trump）或比尔·盖茨(Bill Gates)一类的人物。在20世纪90年代，克伦斯以主导了被他称为“全球古根海姆”的博物馆扩张政策而名扬海外，许多人认为，这种扩张在博物馆界是史无前例的。克伦斯1946年出生于纽约，拥有麻州威廉学院经济学士、纽约大学艺术硕士及耶鲁大学MBA管理学位，曾担任纽约布鲁克林美术馆顾问，1998年在担任威廉大学博物馆馆长时，即受古根海姆董事会之邀，聘任为古根海姆博物馆馆长。
在克伦斯的领导下，古根海姆博物馆开始在纽约的苏荷区、柏林、拉斯维加斯以及毕尔巴鄂建立分馆，又相继对其在威尼斯、巴西、俄罗斯和曼哈顿下城区的项目进行高调的宣传。在其任职期间，还在纽约古根海姆博物馆举办了几场轰动的特展：如1998年的“摩托车展”（The Art of Motorcycle）,以及2000／2001年为著名的时装设计师乔治·阿玛尼举办的“乔治·阿玛尼展”（Giorgio Armani）。前者为宝马公司所赞助，后者的官方赞助商是《格调杂志》。克伦斯在博物馆运营中不断增长的商业属性这方面以及其言谈中使用经济和商业习惯用语而在博物馆界引起了巨大的争议，但这似乎已成过去式了。克伦斯在20世纪90年代末曾大肆宣传的古根海姆夸张计划，在其全盛期泡沫破裂了，从而引发了消减运营预算、大幅裁员、减少展览，关闭苏荷区和拉斯维加斯分馆，以及搁置世界各地大型分馆建设现象。正是这种戏剧性的变化使媒体认为，扩张主义模式的失败导致美国博物馆业面临新的形式危机。但这种判定无疑是不成熟的。基于此，本文希望通过对古根海姆博物馆全球化行销模式的分析与评价，为当下博物馆的运营与行销提供一个参考与可兹讨论的话题。
克伦斯的国际分馆政策是基于以下想法建构而来：一、馆藏品是美术馆可灵活运用的重要资产，应作最大化的利用，唯一无法赚钱的就是将馆藏放在仓库中。二、在国际化及激烈竞争的社会中，博物馆要自给自足持续经营，必须活化经营模式，任何可能发展的机遇都须加以探讨评估。三、在世界地球村的时代、文化、民族、国界日益模糊，文化艺术产业的成功必须与世界趋势的脉动合拍。
在这样的想法建构下，克伦斯提出了全球古根海姆分馆的扩张计划，建立大规模的藏品共享与分派，也就是所谓的“古根海姆”模式。他的作法包括：一、把古根海姆作为一个品牌来使用，招募加盟者。二、由加盟者支付使用古根海姆品牌的权利金（加盟费），及总部所提供的专业咨询、策展服务等费用。三、由加盟者负担新博物馆可行性评估、土地取得、馆体兴建、维护、经营、管理、人事等费用，并自付盈亏。四、加盟馆获得总馆一万件典藏品的展示权，不需支付作品借展费（但作品自总馆至加盟馆的交通、运输、保险以及展览本身的相关费用，仍有加盟馆自行负担）。五、总馆规划的大型展览，优先提供加盟馆展出（但需共同负担规划、巡回等各项费用）。
克伦斯从商业化运营管理的思维出发，认为放在库房中的典藏品犹如被冻结的资产，完全无法凸显其对美术馆的真正价值，这个重要资产应该如在证券市场推出的股票或债券一般，要在国际场域灵活运用，为美术馆创造实质的利润。（Richardson，1992）克伦斯的全球古根海姆计划在西班牙毕尔巴鄂市取得了巨大成功。1991年，西班牙巴斯克政府向古根海姆基金会提出合作意向，在毕尔巴鄂建立新的现代艺术博物馆。该馆由西班牙政府出资建造，古根海姆基金会提供藏品、交流项目和管理策略，由弗兰克·盖瑞（Frank Gehry）进行建筑设计。建筑由一系列弯曲层叠的不规则形体以令人惊叹的方式组合在一起，于1997年建成。在开馆第一年即吸引140万人次的观众参观，为毕尔巴鄂创造了傲人的经济价值，开馆三年就为毕尔巴鄂市带来了超过5.6亿美元以上的经济活动，巴斯克政府从其中所收取的税金，超过了当初兴建博物馆所支出的1.4亿美金，并形成了“古根海姆效应”（Guggenheim effect）。因为“古根海姆效应”的持续发酵，使毕尔巴鄂这座原本名不见经传且经济极度衰退的重工业城，成功转型为以文化及服务性产业带动都市蓬勃发展的世界观光新都。而毕尔巴鄂的“古根海姆效应”也因之从艺术、建筑、观光的研究领域，扩张成为财经、都市计划、人口变迁、文化研究等热门研究话题。
毕尔巴鄂古根海姆的成功，成为克伦斯国际分馆拓点计划最成功的案例。其成功可说是融合了天时、地利、人和的因素。天时：毕尔巴鄂市自1970年代末期以来失业率持续飙高，经济增长率降至历史最底点，必须进行转型。地利：巴斯克政府主动出资，且有规模庞大的都市公共建设同步进行。人和：克伦斯的雄心，架上巴斯克政府为挽救首都毕尔巴鄂市的都市命脉必须放手一搏的决心，以及盖瑞精彩绝伦的建筑条件下所汇集起来的典范。林明美从都市振兴的角度，将毕尔巴鄂古根海姆分馆成功的原因归纳为八个方面：一、整体规划。二、以古根汉毕尔包分馆为触媒。三、现代化的运营策略及管理模式。四、善用公、私资源。五、培养地方策展能力。六、弹性修正运营策略机制。七、重视各界不同的需求。八、地利位置佳。古根海姆分馆所激化的“毕尔巴鄂奇迹”（Bilbao miracle），成为二十世纪后期以文化促进都市再生的重要案例，也使古根海姆博物馆扩张成为一个真正的国际性机构，确立博物馆事业可以藉由连锁加盟成为一个全球运营的知识经济产业。
克伦斯所设定的古根海姆加盟条件虽有其定型化的一面，但在“全球古根海姆”网络的建构上，也有灵活弹性的运作观念。以柏林分馆为例，博物馆的规模与双方合作的条件跟毕尔巴鄂分馆模式完全不同。柏林分馆比毕尔巴鄂分馆晚一个月开幕，是与德意志银行合作，该银行资产雄厚且拥有五万件藏品。柏林分馆设在德意志银行柏林总部的一楼，合作之初即强调“对等”的诉求，双方各自贡献在财经管理、艺术策展上的网络资源及专才，并在其后发展典藏品共购的模式，双方各拥有作品50％的所有权。
古根海姆冬宫博物馆更是独树一帜的特别案例。自克伦斯上任后，深具商业主义气息的古根海姆美术馆，与历史悠久且民族主体意识强烈的俄罗斯圣彼得堡冬宫博物馆结盟，把博物馆设在结合赌场、旅馆、商场的“威尼斯娱乐胜地酒店”中，是一种另类的策略联盟模式。该馆于2001年10月开馆，是一个运用双方典藏品来发挥合作效益并赚取利润的展览场所，凸显出克伦斯敢于以商业诉求来突破文化机构传统思维与框架的市场性格。不管是柏林分馆或是古根海姆冬宫博物馆，其运营与行销的基本结构是各取所需的资源分享，而不是如毕尔巴鄂分馆般“领导总部”与“加盟者”的阶层模式。因此，克伦斯所设定的 “全球古根海姆”模式中并非只有一种行销模式，而是根据加盟对象、合作方式等发展出灵活、弹性的运作观念。
值得注意的是，古根海姆的全球化扩张也有其失败的案例。这些案例如： 纽约苏活分馆（Guggenheim Museum SoHo， 1992－2001），1992年开幕，主要展出馆藏，目的是增加库房中藏品的展出率，后来因观众人数下滑而转型以新媒体艺术为主。直到2001年，由于长期收支不平衡，再加上募集资金困难，雪上加霜的911事件使纽约观光业萧条不振，最终SoHo分馆只好在2001年12月关闭。还有2001年开幕的拉斯维加斯分馆，参观人数不到预期的一半，门票收入逐月下滑，因而在2005年6月宣布停止拉斯维加斯的分馆运营。失败的原因有很多，包括政治、经济、社会等。
对古根海姆全球化行销模式的争议与评价
“全球古根海姆”从克伦斯的一个理念与想法开始，现今成为具体存在的实证与一种博物馆运营与行销发展的一个方面，它所凸显的不只是全球化背景下美术馆经营的一种企业化模式，也改写了二十世纪以来博物馆机构运营行销的规则。
面对日益成长的典藏规模，如何提高典藏品的教育价值与利用率，如何解决典藏空间的不足，是所有博物馆面临的共同难题。古根海姆博物馆以“藏品共享”的模式，证明了是全球化时代博物馆事业在竞争中创造共同利益的一种可行方法。正如蔡昭仪在文中所论述的：“克伦斯以突破传统的策略联盟方式，一方面藉着分馆所支付的加盟权利金（即‘古根汉’品牌使用费）开拓财源，一方面又以巡回展经费分摊来降低成本。每加开一座分馆，意味着更多典藏品的展示与利用；分馆设点的洲际越广，表示国际化的网络越完整，不但‘古根汉’品牌名声因此越加响亮、品牌价值越级跳升，吸引愈来愈多国际视听媒体的报导关注，也代表跨国企业赞助捐款的意愿越高，金额越庞大。他所开创的单一博物馆‘品牌’全球连锁的操作方式，使‘国际性’、‘全球博物馆’、‘跨国博物馆’、‘国际连锁博物馆’等二十世纪的新名词，与‘古根汉’划上了等号。[v] 但另一方面，舆论对克伦斯的经营与行销模式也有严格的批评，认为克伦斯把古根海姆馆变成了一个超级卖座大展的制作与展示工厂，有如卖当劳以连锁店的经销制度铺设强势通路进驻到世界各地，古根海姆博物馆因与“卖古根海姆”（Mc－Guggenisation）、卖当劳式博物馆（Mac Museum）、“古根海姆卖当劳化”（McDonaldization of the Guggenheim）等极具讽刺意味的别名划上等号。
如莎罗尼·马塞在《博物馆与全球化》一文中认为：“托马斯·克伦斯提到的多国主义——致力于全球扩张，是希望古根海姆在全球生根发芽，简言之，麦当劳古根海姆现象是对‘麦当劳模式’的衍生——对文化机构来说，至今仍会引起极大的恐慌，但即使在出现财务危机后，他仍坚持这一观点。第一，似乎我们可以合理的提出这样的问题，亚洲、非洲、南美洲等世界各地真的需要古根海姆博物馆吗？第二，如果需要，那么它为谁的利益服务?克伦斯的全球古根海姆项目的愿望包括令人惊讶的否认存在于非西方世界的文化活动的自治空间，更不用说这些文化机构的广泛性与多样性形成的特征。正如《福布斯》杂志的笔者注释的，克伦斯谈话无疑像华特·迪斯尼（Walt Disney）总裁，使用像‘规模经济’(economics)、‘品牌意识’(brand awareness)、‘评估产品的市场形势’(taking the product down the road)这类词语。在此，‘产品’(product)或‘品牌’(brand)被认为是博物馆本身；或者是，克伦斯想要输出的一种独特的博物馆经验——就像老麦当劳叔叔对麦当劳品牌的全球输出一样，旨在使古根海姆成为畅销全球的统一品牌。
那么，我们是正在见证纽约艺术界另一个全球化野心的实例吗？始于冷战时期的抽象表现主义，以纽约为中心，迅速并自信地席卷了战后的全球资本，这只是霸权主义新的开篇吗？”纽约的文化界，甚至是古根海姆基金会的前董事长Peter Lewis 都曾经一再质疑：如果博物馆加盟连锁是这么好的一个方式，为什么其他知名的美国博物馆如MoMA、惠特尼美术馆不如此从事？许多经济学家也为其中的风险感到担忧。“首先，古根海姆可能会因为大玩国际拓展游戏，在财务上变得超过负担，因此其面临的风险便可能会无法控制住其所理应保管的藏品。其次，由于强调自治性，这项计划似乎会破坏博物馆间合作的替代方案。第三，在将库存轮调到新的古根海姆设施时，艺术本身会面临在国际间来回运输的危险。” 虽然古根海姆在全球运营过程中不可避免的受到世界政治形势、经济状况、国家外交政策、关系等诸多因素影响，但它仍然为世界范围内的博物馆运营与行销提供了一个借鉴与讨论的话题。
古根海姆行销模式所带来的影响与思考
自古根海姆全球化经营行销策略，以“毕尔巴鄂分馆”打响其国际知名度以后，许多国际大小城市、博物馆与美术馆纷纷起而仿效，陆续以扩建、改建、新建等扩张主义的思维与行销方式，企图以新颖或具未来感的建筑造型，扩增展览空间，将城市发展与美术馆的形象结合起来，以求快速取得国际知名度，好搭上这一波全球化列车。这个现象显示出创造崭新形式的展览空间、塑造新的博物馆、美术馆经验、展览与消费娱乐融合等扩张主义式的经营策略。
美国博物馆、美术馆及城市发展的决策领导人士，怀着“Bigger is Better”的理念，相信更大、更新的建筑空间是迈向机构宗旨的实践、吸引企业赞助与社会支持、改善地方及区域经济的最佳手段，因此促成了扩张主义观念与行销策略在博物馆与美术馆界的曼延。而这类扩张计划除了能引起国际媒体的高度关注外，也比较容易获得以文化旅游为主题的游客的青睐。根据美国博物馆协会（AAM）2003年博物馆财务通讯的报告，在806所接受问卷调查的博物馆中，有13.2%的博物馆正在兴建全新的馆舍，或者本身就是新设立的博物馆；进行扩建工程的博物馆占12％，而翻修硬体设施与空间的则占28％。也就是说，全美境内有超过400所博物馆、美术馆都在这场比大、比新、比造型的竞赛中有份。但是，这些扩张也招来不少议论，在扩张主义盛行的21世纪，在博物馆发展全球化的背景下，建造更大、更新造型的建筑与展览空间或许是一个挡不住的潮流，博物馆与跨领域活动的结合，也可能是不可避免的行销趋势。但是，“更大就一定更好吗”？古根海姆博物馆从纽约而威尼斯、毕尔巴鄂、柏林、拉斯维加斯，这个从区域到国际的过程，一方面被称为是具有划时代意义的单一博物馆国际链的成形，但另一方面，其以市场及利润为导向的营运方式，不断扩张的行销模式，也备受攻击与批评。那么，在这个新的时代特征下，我们该如何批判地看待这许多而且往往是充满争议的趋势？我们该如何评估全球化时代下新兴的博物馆实践与行销策略？这种批判应该持什么样的标准？在全球化支配下的公共领域中，博物馆应该扮演什么样的角色？希望本文通过对古根海姆博物馆行销模式的分析与探讨，尤其是对“博物馆全球化”现象提供一个批判性的应对模式，也为21世纪的博物馆建设与研究提供一个思考的框架。
|
