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设计有所不为 |
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| 艺术中国 | 时间： 2012-03-15 09:46:37
| 文章来源： Arting365.com
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多年前，受启发于特瑞·伊文思 (Terry Irwin) 的描述，我画了一幅图表来向客户解释设计如何与他们的商业计划相匹配。 该图表既为了宣传设计的价值，同时也是为了有效地管理人们的期望值，如下图所示:
一个强大品牌的同心圆模型：只有内层会影响外层，而非反方向作用。图中文字从上至下:领导力/愿景——你为什么做你所做的？；员工素质/团队——你怎样做你所做的？；产品质量——你的产品有什么特别之处？；战略——你对该产品的规划是什么？；设计——我们怎样表达出上述理念？
处于任何组织中心地位的都是领导力——基于单个或少数几个合伙人的愿景，组织被创建起来。领导者是心脏，是核心。
其次是人——经理、主管、雇员、会员、志愿者等相信领导者的愿景的人。他们为组织贡献出自己的资质、经验与想法，但最重要的是，他们为了一个共同目标而参与进来。
然后是产品。产品是人们做出来的东西，当人们拥有共同目标的时候就会做的很好。凝聚在领导者令人信服的愿景周围，人们便会形成这样的共同目标。
产品 (也可以是服务) 必须获得战略上的支持。战略作为一种计划，有助于以正确的方式将产品交给正确的人去做。
最后是设计。设计是一种支持战略，以提升产品的语言，是坚信愿景的人们想象的产物。
如果你想树立一个品牌，我告诉客户，你必须先练好内功。一个再好的 LOGO 也不能使垃圾产品变得更好，就像一个再努力的员工也不会使差劲老板变成令人信服的领导者一样。在这个模型中，内层会影响外层，而非反方向作用 (可能有一处例外，即良好的品牌形象有助于让员工在组织中体会到自豪感，在一段时间内会提升士气)。批评者会说，这是一种老套的设计观——将设计师归属为包装师的角色，仅在各种实际决策已经做出之后，包装一下想法而已。他们主张设计——尤其是“设计思想”——应该渗透组织的各个层面，设计师应该在决策中占有一席之地。这是对的，可又是错的。
说这是对的是因为，设计方法在识别需求、发现机遇、培养洞察力和驱动创新方面确实可以发挥作用；说这是错的是因为，促使组织成功的要素所处的层面比大多数设计师所处的层面还要深两层。一般说来，我们不具备将老板培训成领导者的技能，也不具备真正从根本上激励全体员工或志愿者团队的技能。那是领导者的工作，让我们来越俎代庖是冒昧而有害的。想在组织内占有一席之地的设计师应该首先明白，是谁提供了这些席位，又是谁在更大范围内创造了条件。
这并不意味着设计师就只是形式赋予者，也并不会妨碍我们与客户发展更深层次的联系。公司和组织一贯地，也必然地依赖设计来捕捉和吸引潜在客户，让人们了解公司和组织的本质。平面设计师从视觉上做到这一点，交互设计师由创造体验做到这一点，而建筑师则通过空间来完成这一点，等等。因此，杰出的设计师往往能技巧娴熟地吸引人们去走近那个由内而外散发着光芒的愿景。这种由内至外的方法是关键。这个结论是我通过观察和直觉得来的，却似乎得到了科学支持。西蒙·斯涅克最近的 TED 演讲 (Simon Sinek’s recent TED talk) 可能是最清楚、最有说服力的生物学解释，而黛比·米尔曼 (Debbie Millman) 的名为 “我们为何购买，我们为何树立品牌”(Why We Buy, Why We Brand) 的优秀研究报告，也与这个概念紧密吻合，我建议把它们都看一遍。
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